Self-Empowerment (2/2)

Écoute active et questions ouvertes

Que ce soit pour animer un groupe de travail, pour réaliser un entretien individuel et plus largement pour gérer les interactions dans un service ou une équipe, la compétence la plus importante est la capacité à écouter. Ce n’est pas toujours le premier réflexe du manager qui parfois préfère donner un conseil, une solution, voire un ordre. Aussi simple et logique que cela puisse paraître, il est encore rare d’observer un manager écouter pour réellement essayer de comprendre ses collaborateurs.

La communication est une des compétences les plus importantes pour un manager. Nous avons tous passé des années à apprendre à lire, écrire et parler, mais quelle formation avons-nous pour apprendre à écouter et comprendre en profondeur une autre personne ? Une des principales clés pour espérer influencer une personne est notre capacité à l’écouter et la comprendre en intégrant les aspects uniques de sa personnalité, de ses sentiments. C’est ce qui peut permettre de donner des conseils qui soient vraiment pertinents, et l’utilisation de questions ouvertes est alors un des outils les plus efficaces et pourtant encore une fois rarement utilisés.

Entretiens d’évolution

Il existe des outils très simples pour mieux comprendre la personnalité et les ressorts de la motivation de chaque personne d’une équipe. L’écoute active et l’utilisation de questions ouvertes permettent d’améliorer les échanges en face à face. Pourtant, ces deux techniques sont encore très largement sous-utilisées voire méconnues de la plupart des managers.

Le moment de l’entretien individuel annuel (ou moins fréquent) est encore trop souvent le théâtre d’une parodie d’évaluation et de management au cours duquel l’objectif est de remplir les cases du questionnaire à remettre au service des Ressources Humaines le plus rapidement possible. Quel gâchis de ne pas utiliser ce moment privilégié pour mieux comprendre ce que la personne aime faire, ce qu’elle est fière d’avoir réalisé et quelles sont pour elles les principales pistes d’évolution.

En acceptant de poser des questions et de l’écouter, de mener l’entretien à partir de ses éléments, idées et ressentis, on arrive pourtant simplement et de manière structurée à dégager les pistes de formation et les objectifs clés en accord avec la personne et les objectifs du service.

Pour cela, le manager doit accepter de prendre le risque de ne pas maîtriser le résultat de l’entretien. En posant ces questions, il va découvrir au fur et à mesure de l’entretien les zones de motivation de son collaborateur et un véritable échange va s’instaurer. Cet échange peut alors devenir la fondation d’une véritable confiance et le tremplin d’une délégation réussie. Pourquoi si peu de managers utilisent ces techniques simples ? Faute de temps argumentent certains, faute de connaissance et de pratique de ces techniques simples pour d’autres, faute d’accepter de perdre le contrôle pour beaucoup.

Délégation

Déléguer efficacement est certainement une des activités du manager qui génèrent le plus de valeur au sein de son équipe et de son organisation. On assiste souvent en pratique à deux dérives classiques : le manager omniscient, qui souhaite être au centre de chaque prise de décision en voulant toujours indiquer la marche à suivre, et le manager débordé qui délègue uniquement les tâches qui ne l’intéressent pas ou qu’il n’a pas le temps de réaliser. Fréquemment, le manager omniscient devient un manager débordé qui va être tenté de déléguer en mode pompier : les effets sont désastreux.

Manager Omniscient et Attitude « que proposez-vous ?»

Le réflexe assez répandu des nouveaux managers, d’autant plus s’ils ont une formation technique ou une grande expérience du métier de leurs équipes, est de vouloir être au centre de tout pour leur faire profiter de leur expertise. Ils pensent ainsi gagner du temps en mettant à profit leur efficacité et leur expérience. Consciemment ou inconsciemment, ces managers refusent de déléguer car ils pensent que cela représente un investissement trop important en énergie et en temps et qu’ils peuvent faire le travail eux-mêmes bien mieux.

Ils se privent par là de leur levier le plus puissant pour optimiser les résultats et la performance de leur équipe. Ils se mettent aussi par la même occasion dans une situation intenable sur le long terme car ils finissent la plupart du temps submergés par les problèmes à régler transmis à la fois par leurs collaborateurs et leur hiérarchie. On parle parfois du syndrome du « manager poubelle » qui collecte tous les problèmes et frustrations de son équipe et de sa hiérarchie et qui peut parfois aller jusqu’au « burn out » lorsque la corbeille est pleine et quelle déborde.

Un premier outil qui peut « sauver » le manager pris dans cette spirale et débordé de tous les problèmes des autres est le réflexe ou l’attitude « que proposez-vous ?». Le manager prend le réflexe de demander d’abord les propositions de ses collaborateurs à chaque problème qu’ils remontent. Les collaborateurs habitués à un management directif seront certainement étonnés de cette nouvelle attitude et elle suscitera certaines interrogations ou des réponses du type : « je ne sais pas, ce n’est pas mon rôle ».

Par des questions ouvertes, en provoquant systématiquement la réponse au « que proposez-vous? », le manager va permettre aux collaborateurs de gagner en autonomie en en responsabilisation. Il ne s’agit pas d’utiliser cette question pour être débarrassé du problème et le renvoyer d’où il vient. C’est la principale difficulté de ce changement d’attitude : il faudra prendre des précautions dans la communication afin de ne pas inciter les collaborateurs à garder les problèmes pour eux.

Le manager doit en effet préserver ce rôle d’alerte pour avoir une remontée des problèmes importants qu’il est le seul à pouvoir résoudre. En même temps il doit pouvoir prioriser les problèmes de moindre importance et apprendre à son équipe à en résoudre une partie tous seuls ou à présenter plusieurs alternatives de solution au moment de remonter le problème.

Management situationnel et délégation

Déléguer efficacement et transférer des responsabilités aux membres de l’équipe permet à la fois de développer leur autonomie et de décupler les résultats et les performances, tout en permettant au manager d’avoir du temps pour les autres activités à fortes valeur ajoutées. Bien faite, la délégation devient synonyme de croissance et de développement à la fois pour les personnes et pour l’organisation.

Pour déléguer et donner le pouvoir à ses collaborateurs de prendre de nouvelles responsabilités, le manager doit commencer par accepter que la tâche qu’il confie puisse être moins bien réalisée, en tout cas au départ. C’est certainement la nouvelle habitude la plus difficile à instaurer car il faut accepter de perdre en efficacité au début du transfert de responsabilité.

Il lui faut aussi accepter et prévoir de donner de son temps dans la phase d’apprentissage de son collaborateur pour le former et répondre à ses besoins de conseils et ses questions. Il s’agit d’un investissement à faire au début mais le potentiel et les gains futurs en valent la peine. La difficulté pour le manager est de franchir ce cap et de rester patient le temps de comprendre tout le potentiel de ce nouveau mode de management.

Il y a plusieurs modes de délégation et plusieurs styles de management qui peuvent être utilisés en fonction du niveau de compétence et d’implication des collaborateurs. Avec une personne qui a peu d’expérience, d’implication ou de confiance en elle, il faudra donner plus de directives. Il sera nécessaire de détailler la nouvelle tâche et de définir les ressources et des besoins en formation. Il sera important de prévoir des entretiens de suivi à des intervalles réguliers pour s’assurer qu’il n’y a pas de fausse route ou de dérive. Les résultats à atteindre ne seront pas trop ambitieux au départ.

Avec un collaborateur expérimenté au contraire, il faudra avant tout se mettre d’accord sur les résultats à atteindre et les limites en termes de responsabilités en laissant l’initiative au collaborateur quant aux outils et méthodes employés. Les résultats à atteindre pourront être plus ambitieux.

Les nouveaux rôles du manager

Dans de nombreuses organisations le mode de management devient de plus en plus souple, progressif et participatif. Les managers sont les premiers rouages de ce changement de culture. Pour jouer pleinement leur rôle, ils doivent prendre conscience de l’intérêt de l’empowerment pour atteindre de meilleures performances en améliorant l’implication de leurs collaborateurs.

Le mode de management traditionnel, directif et hiérarchique est encore bien représenté et fait de la résistance dans certaines organisations ou services. La tendance s’inverse par l’impulsion des collaborateurs et managers formés à de nouvelles techniques de management, d’amélioration continue, de résolution de problèmes et de travail en équipes et en mode projet. De plus en plus de managers favorisent la proposition d’idées et tendent à donner plus de responsabilités à leurs équipes. Ils agissent en tant que leader et visionnaires plutôt qu’en tant que manager omniscient qui intervient sur tous les sujets et dit à chaque membre de son équipe ce qu’il doit faire et comment il doit le faire.

Les formations en management visent à former et à entraîner les managers à guider, former, motiver, soutenir et coacher leurs collaborateurs. L’accent est mis sur le travail en équipe et la coopération et les relations entre managers et collaborateurs changent progressivement pour devenir de réelles relations de partenariat.

Pourquoi ce positionnement du manager n’est pas plus fréquent, notamment dans la conduite du changement ? Probablement parce que cela suppose que les managers acceptent deux choses. La première est que les idées viennent des équipes elles-mêmes, la seconde est que ces idées soient justement celles auxquelles ils n’avaient pas pensé. Autrement dit, le manager perd le contrôle et considère que l’intelligence peut venir d’en bas.

C’est le modèle d’efficacité du manager qui est en cause : est-ce qu’il repose principalement sur ses propres capacités ou sur celles des autres ? La première hypothèse est plus simple, car plus maîtrisable. La seconde suppose d’accepter de ne pas savoir ce qui va être produit. Cela nécessite une grande confiance, en soi et dans les autres, ce qui représente encore souvent le premier frein au déploiement plus large d’une culture de l’empowerment dans l’organisation.

Coaching et mentoring : exemple du management selon Toyota

Le Lean Management, né dans les années soixante-dix au Japon chez Toyota, a été théorisé et popularisé par les américains. Souvent étudié sous l’angle technique des outils de gestion des flux qu’il a mis à disposition des ingénieurs et managers, on en retient rarement les aspects humains et de management qui sont en partie à l’origine du concept moderne d’empowerment.

A Toyota, le mode de management est basé sur une relation de type mentor/apprenti. Tous les employés, même aux plus hauts niveaux hiérarchiques, se développent sous l’aura d’un mentor désigné sans considération hiérarchique. L’apprentissage a lieu directement sur le poste de travail en conditions réelles en répétant sans cesse les étapes de la démarche d’amélioration. Le mentor pose des questions à l’apprenti dans le but de comprendre sa perception du problème, sans jamais lui suggérer de solution. Dans cette relation, l’apprenti a pour responsabilité de conduire l’analyse et de proposer les solutions, le mentor a la responsabilité du résultat et se doit d’accepter les solutions proposées par l’apprenti. Il ne lui dit pas ce qu’il doit faire et le laisse faire de petites erreurs pour pouvoir comprendre à tout moment sa progression.

En apprenant par la pratique, le mentor permet à l’apprenti de se perfectionner en intervenant sur des cas réels, ce qui augmente sa motivation, son implication et sa responsabilisation. En apparence simple, l’utilisation du questionnement pour enseigner est puissante mais une compétence difficile à acquérir.

Un des premiers réflexes que le mentor va enseigner à son apprenti est la nécessité d’aller voir pour observer et comprendre la situation. L’observation est toujours préférable à l’interrogation car elle permet de collecter des faits et des données et non des interprétations. Il enseigne aussi à son apprenti à ne pas trop vite mettre en place de solution corrective en le poussant à continuer l’analyse jusqu’au point où les solutions s’imposent d’elles-mêmes. Enfin, il lui apprend à tester plutôt que de débattre et l’invite rapidement à choisir une prochaine étape et à essayer la solution dans un délai court pour en tirer rapidement les enseignements.

Le management selon Toyota envisage le développement de son capital humain sur le long terme et fait des employés le cœur de sa capacité à évoluer, à s’adapter et à s’améliorer constamment. Son approche vise à développer cette capacité d’adaptation en faisant répéter au quotidien et à l’ensemble de ses employés ces routines d’amélioration et de coaching développées en interne.

Ce mode de management n’est pas nouveau mais continue d’inspirer toujours plus d’organisations. D’abord cantonné aux entreprises automobiles, ces principes de management se sont diffusés dans les autres secteurs de l’industrie et se répandent de plus en plus dans l’industrie des services, les administrations publiques et le milieu hospitalier.

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