Self-Empowerment (1/2)

C’est notre façon de voir un problème qui est le problème –  Stephen R. Covey

Beaucoup d’ouvrages et d’articles se focalisent sur la question «qu’est-ce que l’empowerment ?». On trouve rarement de réflexion sur le «pourquoi» de l’empowerment, et encore moins sur le «comment».

On trouve facilement des études bibliographiques complètes sur les origines de l’empowerment, sur ses définitions, sa signification sociologique et la place de l’employé, des managers et de la direction dans une culture de l’empowerment. On trouve parfois des prescriptions comme « il faut clarifier la vision, la mission, les objectifs » ou « il faut redonner toute sa place au management en équipes ».

Oui, mais plus pragmatiquement ? Comment faire si je suis employé d’une organisation pour trouver plus de pouvoir d’agir et de responsabilités ? Comment faire en tant que manager pour responsabiliser, autonomiser, coacher et développer les membres de mon équipe pour qu’ils prennent plus part aux décisions ? Comment je fais en tant que dirigeant pour favoriser cette culture et lui permettre de faire « tâche d’huile » au sein de mon organisation ?

Il existe des positionnements, concepts et outils simples pour favoriser la culture de l’empowerment. Quelque soit son environnement et la maturité de la culture d’empowerment de son organisation, un employé a la possibilité de gagner en pouvoir d’action et en responsabilisation.

Quel est le moyen le plus simple pour chaque employé, manager ou dirigeant pour gagner en « pouvoir d’agir » ? Tout simplement en agissant, et mieux, en agissant de manière proactive. Le préalable à toute augmentation de l’empowerment dans une organisation apparaît alors comme la nécessité de donner les outils, formations et moyens nécessaires pour que chaque employé, quelque soit son rôle ou niveau hiérarchique, prenne conscience de sa capacité à communiquer de manière plus positive, à prendre conscience de son vocabulaire et de ses réactions négatives et réactives dans certaines situations et à décider d’agir sur son cercle d’influence.

Mots toxiques, négativisme naturel et communication positive

 

L’optimisme est une forme de courage qui donne confiance aux autres et mène au succès
– Baden-Powell

Un pessimiste voit la difficulté dans chaque opportunité, un optimiste voit l’opportunité dans chaque difficulté
– W. Churchill

Beaucoup d’entre nous utilisons des tournures et du vocabulaire qui témoignent d’une certaine forme de négativisme naturel. Certains mots que nous employons sont particulièrement toxiques et renvoient inconsciemment des messages qui ne sont pas de nature à améliorer la confiance et l’image que nous renvoyons. Quelque soit notre rôle, employé, manager ou directeur, nous avons tous à gagner à utiliser un vocabulaire plus positif et à abandonner des formules toxiques comme : « Je vais essayer », « Mais », « Le problème c’est que », « Malheureusement », « Un petit peu, une petite question », « on en reparle », etc.

Changer notre vocabulaire au quotidien, remplacer le terme « problème » par « situation », « challenge », « défi », change petit à petit notre manière d’aborder les difficultés. Communiquer de manière positive a un effet d’entraînement sur nous-même et sur les autres et est d’autant plus important pour un manager et l’ambiance qui règne dans son équipe.

Pour pouvoir commencer à communiquer plus positivement il est nécessaire de prendre du recul sur les mots toxiques et mauvaises habitudes de communication que nous avons tous. Un des rôles importants du manager en ce sens est de permettre à ses collaborateurs de voir d’abord le positif dans toute situation et de rebondir dessus. Il ne s’agit pas de verser dans l’angélisme, simplement de rééquilibrer nos relations et inverser notre réflexe naturel à voir d’abord le négatif dans un contexte professionnel.

Être proactif et manager par l’exemple

La proactivité, mise particulièrement en avant par Steven R. Covey, constitue la première des « 7 habitudes des gens très efficaces ». Il décrit la proactivité en opposition aux réflexes réactifs issus de notre conditionnement et de notre prédétermination sociale, génétique et environnementale. Il met en avant la capacité unique des êtres humains à s’affranchir de ce conditionnement pour mieux contrôler leur réponse aux stimuli extérieurs.

La conscience de soi, l’imagination, la liberté de choix sont les éléments qui permettent aux êtres humains de stopper le schéma réactif et de choisir leur réponse aux sollicitations extérieures. Les personnes qui adoptent plus souvent un comportement réactif permettent à des influences externes (humeur, sentiments, circonstances, météo, etc.) de contrôler leurs réponses. Les personnes qui choisissent un comportement proactif se donnent le temps de choisir une réponse basée sur des principes et les résultats désirés. Leur liberté de choix s’élargit quand elles utilisent ce temps entre le stimulus et la réponse.

Le modèle proactif décrit par Covey considère que chaque personne peut devenir plus responsable de ses choix et élargir son influence en considérant que son comportement est le résultat de ses choix plutôt qu’une résultante des conditions de son environnement.

L’empowerment est à la fois un partage du pouvoir d’agir et de décider, et un partage des responsabilités. Dans ce sens, devenir plus proactif est une des premières étapes à l’empowerment. Favoriser l’empowerment en tant que collaborateur, manager ou directeur commence déjà par notre propre capacité à ne pas uniquement réagir à des stimuli extérieurs, mais au contraire à agir sur notre cercle d’influence.

L’approche « Inside-out » décrite par Covey se prête particulièrement bien au développement de la culture de l’empowerment. Il insiste sur le fait qu’il est important en premier lieu que chacun agisse sur ses propres paradigmes, son caractère, ses perceptions, ses motivations, son vocabulaire : « si vous voulez plus de liberté, plus de latitude dans votre travail, soyez plus responsable, augmentez l’aide et la contribution que vous pouvez apporter. Si vous voulez que l’on vous accorde plus de confiance, soyez plus digne de confiance. »

La première étape pour devenir plus proactif est une prise de conscience de notre propre conditionnement et de l’omniprésence des comportements réactifs qui nous entourent. Il suffit pour en prendre conscience de repérer autour de nous la répétition de petites phrases insidieuses et qui semblent anodines au premier abord, mais qui conditionnent ceux qui les énoncent et les entendent au quotidien.

Le vocabulaire que nous employons et le langage que nous utilisons sont des révélateurs de notre degré de proactivité et, souvent inconsciemment, nos mots trahissent un niveau de réactivité très important : « Je n’y peux rien », « C’est tout moi », « Je suis comme ça », « Je ne peux pas le faire », « Je n’ai pas le temps », « Si seulement mon chef s’intéressait plus à moi », « il faut que je le fasse », etc. L’utilisation de ce type de langage comporte une part d’autosuggestion qui nous convainc petit à petit que nous sommes tributaires de l’environnement, des autres, des circonstances. Progressivement si nous n’en prenons pas conscience, la prophétie s’auto réalise et renforce la conviction que nous sommes prédéterminés et limités dans nos choix et nos actions.

Prendre du recul, nous écouter, écouter les autres et examiner des exemples de situations et de phrases peuvent nous permettre de prendre conscience de la nature réactive de certaines situations et de décider de changer et de s’engager à être plus proactifs. L’utilisation du langage réactif nous déresponsabilise et nous rend impuissants. “je ne suis pas responsable, je n’y suis pour rien, je ne peux rien y faire”. En dehors des lois fondamentales de la physique, rien ne nous oblige et ne nous force à faire quelque chose. Une piste peut être d’utiliser le moins possible les tournures « je dois, il faut que je fasse, je ne peux pas faire » et les remplacer le plus souvent par « je veux, je préfère, je choisis ».

Le changement paraît subtil, mais il peut conduire à un changement radical dans notre vie au quotidien. C’est aussi un premier pas nécessaire avant de penser pouvoir manager efficacement. Comment responsabiliser les autres s’ils nous entendent tous les jours utiliser un vocabulaire réactif?

Management et rôles du manager

Le principal objectif du manager est de permettre à son service ou à son équipe d’accomplir les missions et objectifs qui lui sont assignés et qui sont issus des objectifs plus globaux de l’organisation. Parmi les rôles et attributions classiques qui lui sont assignées on retrouve des activités de planification, d’organisation des ressources, de définition et d’évaluation d’objectifs de groupes et d’objectifs individuels.

Il doit définir les rôles, organiser des projets d’évolution, au sein de son service ou équipe et en transversal avec d’autres équipes. Il intervient complètement ou en partie dans le processus de recrutement, de développement et de formation de ses collaborateurs. Il doit motiver ses équipes et adapter l’organisation pour tirer partie au mieux des connaissances et compétences.

Dans certains cas il a aussi pour mission d’établir les standards de travail et protocoles, et de vérifier leur application sur le terrain. Il est souvent aussi en charge de régler les problèmes du quotidien, de gérer les urgences.

Il n’y a pas d’autre possibilité que de déléguer et de s’appuyer sur chaque collaborateur pour mener à bien ces différentes missions. Il est impossible pour une seule personne, quelque soient ses compétences techniques, son expérience, sa motivation ou son efficacité personnelle, de mener à bien ces différentes missions seule.

Le manager qui agit en mode pompier, qui s’occupe de tout et court partout au gré des urgences n’aura plus le temps ou l’énergie pour réaliser le reste de ses missions essentielles. Quelles sont les activités qui seront la plupart du temps sacrifiées en premier ? L’écoute, le développement de ses collaborateurs, leur évaluation, leur accompagnement et leur autonomisation. C’est alors le début d’un cercle vicieux car le manque d’écoute et de management des ressources humaines de son équipe entraîne leur désintérêt et leur désengagement, ce qui engendre encore plus d’erreurs, d’urgences, d’absentéisme et de problèmes.

Pire, il doit rendre des comptes régulièrement à sa direction, il doit mener des entretiens d’évaluation qui sont parfois faits dans l’urgence et dans des conditions défavorables pour tous, ce qui engendre encore plus de frustration et de ressentiment entre lui et ses collaborateurs. Dans certains cas, se sur-ajoutent des réunions de résolution de problèmes imposées par la direction ou le service Qualité de l’entreprise. Elles se déroulent souvent dans une atmosphère houleuse et donnent parfois lieu à de réels règlements de compte.  Ces réunions deviennent alors le lieu de l’expression des frustrations et des attentes déçues des collaborateurs qui n’ont jamais eu l’opportunité de s’exprimer avant.

Il est possible de gérer autrement, de mettre en place des principes et d’utiliser des outils qui permettent une meilleure gestion et l’instauration d’un cercle vertueux en donnant à chaque membre de l’équipe la possibilité de prendre plus d’initiatives et de responsabilités. Cela commence par un changement de paradigme du manager qui doit comprendre à la fois qu’il ne peut pas tout faire et aussi qu’il a tout à gagner et peu de risque à déléguer et donner du pouvoir à ses équipes.

Laisser un commentaire

Votre adresse de messagerie ne sera pas publiée. Les champs obligatoires sont indiqués avec *