Continuous Empowerment, the Toyota Model

The philosophy developed by the Toyota firm always ensures an advance on many of its competitors who have tried to copy its methods and tools. This philosophy or culture rests on two main pillars: human dimension first, and improvement as an integral part of the management process.

Lean, according to the Toyota model, the TPS (Toyota Production System), is a human-centered approach based on exchange, observation and management of improvement actions by all actors. It assumes that employees have unlimited abilities to learn, especially from their mistakes, and to create, innovate and solve problems. For Toyota, its true strength lies in the ability of all people in the organization to adapt and constantly improve their processes.

Toyota considers that its ability to adapt and therefore to survive in the long term is based more particularly on its ability to give the resources necessary for each individual to go through small incremental improvement steps. Ambitious projects are desired and supported but, according to Toyota, the priority is to give reflexes and methods to make some small improvements every day. Human resources are thus empowered as actors in the evolution of their positions and working conditions.

Managing and improving are one: improvement is the key element of team management. In this management mode, the goal of team leaders and managers is to get suggestions from employees and refine them through a mentoring relationship.

Toyota employees focus on how to perform their tasks and manage the details of their process to the best possible working conditions and achievement. In this sense, the description and documentation of each process, procedure and protocol are essential. They are not a means of controlling employees, but a point of reference on how to carry out the work under the best conditions making it possible to ask at any time the question: « How can we make this process happen as described in the procedure? « .

Unlike traditional management whose goal is to eliminate anomalies, in the TPS model, problems must be genuinely seen as opportunities to improve working conditions and approach the standard procedure. Each problem becomes an opportunity to ask: « Let’s see what we need to improve to make it work ». The aim is to use the potential for improvement of small problems, to learn from anomalies and failures instead of stigmatizing them, and make the organization progress before these problems grow and can affect the customers.

The adoption of a positive, non-culpabilizing approach is essential if management through improvement is to work fully. It assumes that people do their best and that the problems come from the system. The typical question to ask at the time of the occurrence of a problem is very revealing of this philosophy: « What prevents employees from working according to the standard and the target condition? « .

To move towards the target condition, Toyota’s approach comes down to five questions:

  • What is the target condition?
  • What is the present condition?
  • What are the barriers to achieving the target condition? Which are under consideration at this time?
  • What is your next step?
  • When can we come and see what we have learned with this next step?

This sequence of questions is a pattern to be repeated at every new process and every new situation. It is a routine, a habit that makes it possible to learn the improvement process and simplifies the work of managers and team leaders. It gives them a usable management method for each situation without having to know the solution to the problem.

It is an effective way to promote the commitment of staff and give them confidence in the unexpected by learning a method to deal with. The manager has to be ok not to provide solutions to the problems and admitting this fact in front of the group. By the usual practice and application of this approach, the staff sees any new situation, problem, or idea coming from elsewhere as a potential source of improvement. This is one of Toyota’s main strengths and one of the reasons for its success over time.

Gemba: to understand, the best solution is often to go and see

Continuous improvement and acceptance of change are weaknesses of many companies whose performance management relies solely on reporting and ROI-based decisions. The analysis of indicators often leads managers to disconnect from the realities of the terrain. They then make decisions based on data that can only show problems once they have become large and complex.

At Toyota, managers learn to systematically observe to understand. The dashboards and indicators are visible as close as possible to the workstations, which obliges those who want to consult them to go as close as possible to the activity.

Who is responsible for the improvement?

According to Toyota, the commitment and empowerment of employees is paramount. It is realized by teaching them the improvement process. One of the false assertions about the Toyota model is that it would be a self-managed system and that continuous improvement would be achieved by employees within stand-alone teams. This is not the case for two main reasons: on the one hand the employees can not both carry out their work and analyze in depth the problems that arise, on the other hand they are for many of them at the beginning of their learning of the improvement process and problem solving method.

Toyota also encourages voluntary continuous improvement achieved by employees within quality circles through improvement suggestions. Improvement is also an integral part managers’ function and constitutes their main management tool.

Employees are involved, team leaders have the role to encourage them to generate ideas for improvement and implement the solutions proposed. In turn, the initiative and the ability to improve expressed by the employees is one of the main means of their promotion.

Employees are at the heart of Toyota’s ability to evolve, adapt and continually improve. The goal is to develop this adaptability by having the internal improvement and coaching routines repeated daily and by all employees.

The aim and the result to be achieved is not only the animation of the continuous improvement program, but a complete management system that empowers each employee to act and ensure the sustainability, adaptability and excellence of the organization.

L’Empowerment continu, le modèle Toyota

La philosophie développée par la firme Toyota lui assure toujours une avance sur nombre de ses concurrents qui ont pourtant essayé de copier ses méthodes et ses outils. Cette philosophie ou culture repose sur deux piliers principaux : la dimension humaine est primordiale et l’amélioration fait partie intégrante du processus de management.

Le Lean selon le modèle de Toyota, le TPS (Toyota Production System), est une approche centrée sur l’humain, l’échange, l’observation et la prise en charge des actions d’amélioration par l’ensemble des acteurs. Il part du principe que les employés possèdent des capacités illimitées à apprendre, et en particulier de leurs erreurs, à créer, innover et résoudre des problèmes. Pour Toyota, sa véritable force réside en la capacité de toutes les personnes de l’organisation à s’adapter et à constamment améliorer leurs processus.

Toyota considère que sa capacité d’adaptation et donc de survie à long terme repose plus particulièrement sur sa capacité à donner les ressources nécessaires à chaque individu d’aller au bout de petites étapes d’amélioration incrémentales. Les projets ambitieux sont souhaités mais selon Toyota, la priorité est de donner au plus grand nombre le réflexe et les méthodes pour faire quelques petites améliorations tous les jours. Les ressources humaines sont ainsi responsabilisées en tant qu’acteurs de l’évolution de leur poste et de leurs conditions de travail.

Manager et améliorer ne font qu’un : l’amélioration représente l’élément clé du management des équipes. Dans ce mode de management, l’objectif des responsables d’équipe et des managers est d’obtenir les suggestions d’amélioration des employés et de les affiner avec eux en utilisant une relation de mentorat.

Les employés de Toyota se concentrent sur la manière de réaliser leurs tâches et gérer les détails de leur processus selon les meilleures conditions de travail et de réalisation possibles. Dans ce sens, la description et la documentation de chaque processus, les procédures et protocoles sont des éléments essentiels. Ils ne sont pas un moyen de contrôle des employés mais un point de référence sur la manière de réaliser le travail dans les meilleures conditions et qui permet de se poser à tout moment la question: « Comment pouvons-nous faire pour que ce processus se réalise comme décrit dans la procédure ?».

Contrairement au management traditionnel dont l’objectif est d’éliminer les anomalies, dans le modèle TPS, les problèmes doivent être considérés sincèrement comme des opportunités d’améliorer les conditions de travail et de s’approcher de la procédure standard. Chaque problème devient une opportunité de se poser la question : « voyons ce que nous devons améliorer pour que cela fonctionne ».  Le but est d’utiliser le potentiel d’amélioration des petits problèmes, d’apprendre des anomalies et des échecs au lieu de les stigmatiser et de faire progresser l’organisation avant que ces problèmes ne grossissent et ne puissent affecter les clients.

L’adoption d’une approche positive non culpabilisante est primordiale pour que le management par l’amélioration puisse fonctionner pleinement. Il part du principe que les individus font de leur mieux et que les problèmes proviennent du système. La question type à se poser au moment de la survenue d’un problème est très révélatrice de cette philosophie : « qu’est-ce qui empêche les employés de travailler selon le standard et la condition cible ? ».

Pour évoluer vers la condition cible, l’approche de Toyota se résume à cinq questions :

  • Quelle est la condition cible ?
  • Quelle est la condition actuelle ?
  • Quels sont les obstacles qui nous empêchent d’atteindre la condition cible ? Lesquels sont à l’étude en ce moment ?
  • Quelle est votre prochaine étape ?
  • Quand pouvons-nous venir voir ce que nous avons appris avec cette prochaine étape ?

Cet enchaînement de questions donne le motif à répéter à chaque nouveau processus et chaque nouvelle situation. C’est une routine, une habitude qui permet d’apprendre la démarche d’amélioration et simplifie le travail des managers et responsables d’équipe. Elle leur donne une méthode de management utilisable pour chaque situation sans avoir à connaître la solution au problème.

C’est un moyen efficace pour favoriser la démarche d’engagement du personnel et leur donner confiance face à l’imprévu en apprenant une méthode pour y faire face. Une des clés pour le manager est de ne pas fournir de solutions aux problèmes et d’assumer le fait de ne pas les connaître face au groupe. A force d’habitude et d’application de cette démarche, le personnel voit toute nouvelle situation, problème, ou idée venant d’ailleurs comme une potentielle source d’amélioration. C’est une des principales forces de Toyota et une des raisons de son succès dans le temps.

Gemba : pour comprendre, la meilleure solution est souvent d’aller voir

L’amélioration continue et l’acceptation du changement sont des points faibles de nombreuses entreprises dont le management de la performance repose uniquement sur le reporting et les décisions basées sur le retour sur investissement. L’analyse des indicateurs entraîne souvent les managers à se déconnecter des réalités du terrain. Ils prennent alors leurs décisions à partir de données qui ne permettent de voir les problèmes qu’une fois devenus gros et complexes.

A Toyota, les responsables d’équipe et managers apprennent à systématiquement aller voir la situation où elle se situe et à observer pour comprendre. Les tableaux de bord et indicateurs sont visibles au plus près des postes de travail ce qui oblige ceux qui veulent les consulter à aller au plus près de l’activité.

Qui est responsable de l’amélioration ?

Selon Toyota, l’engagement et l’empowerment des employés est primordial. Il se réalise par l’enseignement de la démarche d’amélioration. Une des fausses affirmations concernant le modèle Toyota est qu’il serait un système autogéré et que l’amélioration continue serait réalisée par les employés au sein d’équipes autonomes. Ce n’est pas le cas pour deux raisons principales: d’une part les employés ne peuvent pas à la fois réaliser leur travail et analyser en profondeur les problèmes qui surviennent, d’autre part ils sont pour beaucoup d’entre eux au début de leur apprentissage de la démarche d’amélioration et de la résolution de problème.

Toyota encourage aussi l’amélioration continue volontaire réalisée par des employés au sein de cercle qualités et par le biais de suggestions d’amélioration. L’amélioration fait aussi partie intégrante de la fonction des responsables d’équipe et des managers et constitue leur principal outil de management.

Les employés sont impliqués, les responsables d’équipe ont comme rôle de faire naître les idées d’amélioration et d’implémenter les solutions proposées. En retour, l’initiative et la capacité à améliorer exprimée par les employés est un des principaux moyens de leur promotion.

Les employés sont au cœur de la capacité de Toyota à évoluer, à s’adapter et à s’améliorer constamment. L’objectif est de développer cette faculté d’adaptation en faisant répéter au quotidien et à l’ensemble de ses employés ses routines d’amélioration et de coaching développées en interne.

L’objectif visé et le résultat à atteindre n’est pas seulement l’animation du programme d’amélioration continue mais un système complet de management qui donne le pouvoir à chaque employé d’agir pour assurer la pérennité, l’adaptabilité et l’excellence de l’organisation à laquelle il appartient.

Empowerment en équipe

Aucun d’entre nous n’est plus intelligent que l’ensemble d’entre nous.
Kenneth Blanchard

Partager l’information : vision, mission et objectifs

Le manager ou leader qui souhaite autonomiser et responsabiliser son équipe devrait commencer par partager un maximum d’informations concernant son organisation et son service à l’ensemble de ses collaborateurs. Lorsqu’un manager partage ses informations, ses bonnes et mauvaises nouvelles, il commence à gagner la confiance de ses collaborateurs et de son équipe.

Les personnes, collaborateurs, employés ne peuvent pas agir de manière responsable ni prendre de bonnes décisions s’ils n’ont pas le même niveau d’information que les managers. Le partage d’information est la première étape et la condition préalable à toute volonté de créer une culture d’empowerment. Les managers qui passent d’un fonctionnement basé sur la rétention d’information à un partage systématique des informations sont souvent abasourdis par l’impact que peut avoir ce changement dans leurs équipes. Une fois que les équipes sont en possession des bonnes informations on assiste souvent à des comportements beaucoup plus proactifs.

Bien que ce principe soit très simple et logique, de nombreux managers sont encore réticents à partager leurs informations. Cette perte de pouvoir ressentie par certains représente encore de nos jours un des premiers freins qui empêche la création d’organisations efficaces tirant profit de la synergie du travail en équipe.

Les attentes et les objectifs communiqués par les managers sont souvent ambigus et implicites et donnent lieu à de nombreuses interrogations, désaccords et conflits entre les différents acteurs de l’organisation. En particulier, les dirigeants et managers ont de nombreuses attentes vis-à-vis de leurs collaborateurs celles-ci ne sont encore pas toujours clairement définies, énoncées ou communiquées. Il est alors difficile d’évaluer la performance des collaborateurs et des équipes de manière objective. Ce manque de clarté est néfaste à la responsabilisation des collaborateurs et au développement de leur motivation. Il ne leur permet pas de se développer et d’améliorer leur contribution à l’atteinte des résultats.

Autonomiser en fixant des limites claires

Pour que tous les collaborateurs puissent prendre plus de responsabilités, il est primordial de fixer clairement les nouvelles règles du jeu, les nouvelles responsabilités étant précisées par un ensemble de limites clairement énoncées au sein de l’organisation, d’un service ou d’une équipe.

Souvent, les dirigeants communiquent une vision et la mission qu’ils assignent à leur organisation. La mission de l’organisation peut être traduite et définie au niveau du service. Elle sert de base à l’élaboration d’ objectifs collaboratifs et de règles et procédures qui précisent le champ d’action et les mécanismes de prise de décision.

Au niveau individuel, le manager et le collaborateur peuvent définir conjointement un ensemble d’objectifs et de projets destinés à donner le cadre de leur partenariat. L’entretien d’évolution peut permettre au manager et à son collaborateur d’échanger pour analyser ensemble les résultats de la période écoulée. C’est le moment privilégié pour définir ensemble les nouveaux projets susceptibles de motiver le collaborateur et de répondre à un ou plusieurs des objectifs du service, ainsi que les axes de progrès et de formation pour assurer son développement professionnel et personnel.

Ces règles, ces limites et cette structure ont paradoxalement besoin d’être clarifiées très précisément pour permettre plus de liberté d’action et d’initiative de la part des collaborateurs. Au fur et à mesure des progrès des managers et des collaborateurs dans ce nouveau type de management les règles pourront et devront être assouplies et adaptées afin de permettre de plus en plus de délégation et d’autonomie.

Travailler et décider en équipe

L’équipe devient l’organe de décision. Travailler et décider systématiquement en équipe permet un niveau de performance et des résultats au-delà des objectifs imaginés jusque-là. La mise en commun et la synergie de compétences et de savoirs de l’équipe permettent d’améliorer la qualité des solutions et des décisions prises ainsi que la capacité à accepter et accueillir le changement avec bienveillance et enthousiasme.

La puissance d’un groupe pour résoudre des problèmes complexes, pour proposer un nombre important d’idées, pour choisir la meilleure option et pour faire appliquer un changement n’est plus à démontrer. Pourtant quel est encore le réflexe le plus fréquent du manager qui fait face à un problème à résoudre ? Chercher tout seul la meilleure solution pour ensuite au mieux la proposer, au pire l’imposer à son équipe au cours d’une réunion de présentation. Le résultat est désastreux. L’équipe n’a pas été consultée en amont, la solution même excellente est critiquée. Au final, si la solution est imposée, elle sera mise en place mais le fonctionnement ne sera pas robuste.

En pratique, on observe que les réunions d’équipe créent encore souvent des frustrations et des conflits plutôt que de la synergie. Le manque de technique et de formation à l’organisation de réunions de travail de l’animateur et des participants en est souvent une des causes principales.

Préparer un ordre du jour, savoir animer une réunion, suivre son agenda et utiliser des techniques et outils de brainstorming et de résolution de problème sont les bonnes pratiques de la réunion de travail. Ces réunions peuvent alors devenir des leviers importants d’amélioration continue et de transformation et modernisation de l’organisation.

Il existe de nombreux outils de résolution de problème, et le manager aura tout intérêt à créer le lieu et le moment pour traiter et résoudre en groupe tous les problèmes qui n’ont pas besoin d’être résolus dans l’urgence. L’idéal est de créer une réunion récurrente avec une partie ou la totalité de l’équipe. L’objectif de cette réunion sera de passer en revue un certain nombre de problèmes et les propositions d’amélioration et les actions proposées et retenues par le groupe. Le manager aura un rôle de formation et la responsabilité de former et faire progresser le groupe à l’utilisation d’outils de brainstorming et de résolution de problèmes, des plus simples aux plus évolués : questions ouvertes, méthodes post-its, QQOQCPC, 5 Pourquoi, Ishikawa, AMDEC, etc.

Un manager ne peut pas gérer efficacement son équipe tant qu’il ne comprend pas que ses collaborateurs sont les experts et qu’il doit leur permettre de se développer. Il ne peut pas optimiser la performance tant qu’il n’a pas le réflexe au quotidien de faire appel aux compétences de son équipe plutôt que de tenter de résoudre les problèmes et de proposer ses idées au groupe.

Le temps que prend un manager pour élaborer une solution à un problème opérationnel ou une idée d’amélioration aurait pu servir à faire exprimer 10 ou 50 idées d’amélioration à son équipe en les écoutant et en leur demandant leur avis. Bien sûr il n’y a pas que le nombre qui importe mais aussi la pertinence et la qualité des solutions proposées. Les idées du groupe auront toujours une longueur d’avance sur celles d’un manager ou d’un expert technique élaborées dans son coin, et cela tient à la formule de Norman Maier : E = Q x A.

Efficacité de la décision = Qualité de la solution x Adhésion.

Il existe une autre variante : E = Q x A³, qui met encore plus l’accent sur l’importance de l’adhésion de l’équipe et l’impact des collaborateurs et des équipes sur les résultats et la performance.

Activités clés et degrés d’empowerment

Au fur et à mesure que les relations entre l’équipe, son manager et l’organisation changent, le style de management utilisé évolue lui aussi. Le manager a un rôle crucial dans ce changement et doit adapter son style de management en fonction de ses collaborateurs et de leur développement.

Le niveau de développement de chaque membre de l’équipe est le produit de deux facteurs : sa compétence et son implication. Sa compétence est le fruit de ses connaissances, de son expérience, de ses réalisations et des résultats démontrés. Elle peut être développée dans le temps par des formations et le coaching d’un manager. Certaines compétences, comme la résolution de problèmes, la résistance au stress, l’organisation personnelle et la communication peuvent être issues d’expériences transversales d’autres postes. L’implication est une combinaison de différents éléments comme la motivation personnelle, l’enthousiasme, la confiance en soi dans la réalisation de certaines tâches.

Un style de management directif peut être nécessaire pour développer la confiance, l’implication et la compétence de collaborateurs débutants ou qui ont besoin d’être rassurés et guidés sur la marche à suivre pour réaliser certaines tâches. Ils ont besoin que le manager ou une autre personne de l’équipe leur explique les différentes étapes et leur fasse des corrections et un retour régulier sur leur performance.

Avec des collaborateurs plus expérimentés, il est important d’apporter le support et l’encouragement nécessaire pour développer l’initiative et la prise de décision en laissant la liberté au collaborateur de s’exprimer dans le cadre des règles de collaboration et de partenariat établies. Écouter, encourager, féliciter, mettre en valeur et communiquer sur les succès sont les actions à privilégier par le manager. Son rôle est alors de catalyser les énergies et entretenir le mouvement de l’amélioration continue qui s’autoalimente au sein de son équipe. Ces activités et ces attitudes du manager sont essentielles pour consolider l’implication de son équipe.

Dans le livre « 3 Keys to Empowerment » les auteurs préconisent un style de management adaptable, qui évolue en fonction du développement des compétences et de l’implication des collaborateurs. Lorsque les compétences augmentent, le management directif diminue. Lorsque le niveau d’implication et d’initiative est faible, le management doit se focaliser sur le soutien et les encouragements. En adaptant le style de management à l’évolution de l’empowerment dans l’équipe, le manager et les collaborateurs s’assurent que les compétences et l’implication s’améliorent en continu.

Le manager peut tout à fait expliquer très clairement ce concept et les principes de management adaptable à ses collaborateurs. Au cours d’un entretien en face à face, le manager et le collaborateur qui font le point sur les compétences, l’implication et la motivation du collaborateur, peuvent envisager de déterminer ensemble, objectif par objectif et projet par projet, quel type de management sera utilisé.

L’adaptation du mode de management à chaque collaborateur est indispensable pour entretenir l’engagement et permettre à chaque collaborateur de se développer. Pourtant il est rarement appliqué en réalité. Une des raisons souvent évoquées est le manque de temps pour réaliser des entretiens en face à face. C’est pourtant une activité qui permet de gagner du temps et de l’énergie sur le long terme.

Pour obtenir le meilleur d’une équipe, le manager a un rôle clé dans l’adaptation de son style de management en fonction du niveau de développement et d’implication de chaque collaborateur. Le manager est le principal vecteur de développement de l’empowerment au sein de l’organisation. Cela se traduit selon des graduations très fines en fonction de la sensibilité des individus et du style de management et son interprétation reste très subjective.

Le tableau ci-dessous est une tentative d’apporter une représentation schématique des différents degrés d’empowerment que l’on peut trouver par le biais d’activités clés entre une équipe et son manager :

Implication Faible Implication Moyenne Implication Forte
Résolution de problèmes Le manager définit les clients, les besoins, les attentes et les processus L’équipe propose des idées d’amélioration, le manager les approuve L’équipe décide de l’implémentation d’idées d’amélioration anticipant les prochaines attentes et besoins des clients
Documentation procédures et processus Le manager est en charge de l’élaboration et de la mise à jour de la documentation des processus L’équipe et le manager travaillent conjointement à l’élaboration et la mise à jour de la documentation des processus L’équipe est en charge de la documentation des processus, de leur évolution et de la communication des améliorations apportées
Mesure de la performance Le manager collecte les données et partage peu d’information Le manager définit les données qui doivent être collectées par l’équipe L’équipe définit les objectifs, les informations à collecter, élabore et analyse les indicateurs de mesure de la performance
Mise en place de solution Le manager analyse la situation, tire les conclusions et définit les solutions d’amélioration Le manager prépare l’analyse des causes et soumet des alternatives à l’équipe L’équipe analyse les données, réalise l’analyse des causes et teste les solutions

Self-Empowerment (2/2)

Écoute active et questions ouvertes

Que ce soit pour animer un groupe de travail, pour réaliser un entretien individuel et plus largement pour gérer les interactions dans un service ou une équipe, la compétence la plus importante est la capacité à écouter. Ce n’est pas toujours le premier réflexe du manager qui parfois préfère donner un conseil, une solution, voire un ordre. Aussi simple et logique que cela puisse paraître, il est encore rare d’observer un manager écouter pour réellement essayer de comprendre ses collaborateurs.

La communication est une des compétences les plus importantes pour un manager. Nous avons tous passé des années à apprendre à lire, écrire et parler, mais quelle formation avons-nous pour apprendre à écouter et comprendre en profondeur une autre personne ? Une des principales clés pour espérer influencer une personne est notre capacité à l’écouter et la comprendre en intégrant les aspects uniques de sa personnalité, de ses sentiments. C’est ce qui peut permettre de donner des conseils qui soient vraiment pertinents, et l’utilisation de questions ouvertes est alors un des outils les plus efficaces et pourtant encore une fois rarement utilisés.

Entretiens d’évolution

Il existe des outils très simples pour mieux comprendre la personnalité et les ressorts de la motivation de chaque personne d’une équipe. L’écoute active et l’utilisation de questions ouvertes permettent d’améliorer les échanges en face à face. Pourtant, ces deux techniques sont encore très largement sous-utilisées voire méconnues de la plupart des managers.

Le moment de l’entretien individuel annuel (ou moins fréquent) est encore trop souvent le théâtre d’une parodie d’évaluation et de management au cours duquel l’objectif est de remplir les cases du questionnaire à remettre au service des Ressources Humaines le plus rapidement possible. Quel gâchis de ne pas utiliser ce moment privilégié pour mieux comprendre ce que la personne aime faire, ce qu’elle est fière d’avoir réalisé et quelles sont pour elles les principales pistes d’évolution.

En acceptant de poser des questions et de l’écouter, de mener l’entretien à partir de ses éléments, idées et ressentis, on arrive pourtant simplement et de manière structurée à dégager les pistes de formation et les objectifs clés en accord avec la personne et les objectifs du service.

Pour cela, le manager doit accepter de prendre le risque de ne pas maîtriser le résultat de l’entretien. En posant ces questions, il va découvrir au fur et à mesure de l’entretien les zones de motivation de son collaborateur et un véritable échange va s’instaurer. Cet échange peut alors devenir la fondation d’une véritable confiance et le tremplin d’une délégation réussie. Pourquoi si peu de managers utilisent ces techniques simples ? Faute de temps argumentent certains, faute de connaissance et de pratique de ces techniques simples pour d’autres, faute d’accepter de perdre le contrôle pour beaucoup.


Déléguer efficacement est certainement une des activités du manager qui génèrent le plus de valeur au sein de son équipe et de son organisation. On assiste souvent en pratique à deux dérives classiques : le manager omniscient, qui souhaite être au centre de chaque prise de décision en voulant toujours indiquer la marche à suivre, et le manager débordé qui délègue uniquement les tâches qui ne l’intéressent pas ou qu’il n’a pas le temps de réaliser. Fréquemment, le manager omniscient devient un manager débordé qui va être tenté de déléguer en mode pompier : les effets sont désastreux.

Manager Omniscient et Attitude « que proposez-vous ?»

Le réflexe assez répandu des nouveaux managers, d’autant plus s’ils ont une formation technique ou une grande expérience du métier de leurs équipes, est de vouloir être au centre de tout pour leur faire profiter de leur expertise. Ils pensent ainsi gagner du temps en mettant à profit leur efficacité et leur expérience. Consciemment ou inconsciemment, ces managers refusent de déléguer car ils pensent que cela représente un investissement trop important en énergie et en temps et qu’ils peuvent faire le travail eux-mêmes bien mieux.

Ils se privent par là de leur levier le plus puissant pour optimiser les résultats et la performance de leur équipe. Ils se mettent aussi par la même occasion dans une situation intenable sur le long terme car ils finissent la plupart du temps submergés par les problèmes à régler transmis à la fois par leurs collaborateurs et leur hiérarchie. On parle parfois du syndrome du « manager poubelle » qui collecte tous les problèmes et frustrations de son équipe et de sa hiérarchie et qui peut parfois aller jusqu’au « burn out » lorsque la corbeille est pleine et quelle déborde.

Un premier outil qui peut « sauver » le manager pris dans cette spirale et débordé de tous les problèmes des autres est le réflexe ou l’attitude « que proposez-vous ?». Le manager prend le réflexe de demander d’abord les propositions de ses collaborateurs à chaque problème qu’ils remontent. Les collaborateurs habitués à un management directif seront certainement étonnés de cette nouvelle attitude et elle suscitera certaines interrogations ou des réponses du type : « je ne sais pas, ce n’est pas mon rôle ».

Par des questions ouvertes, en provoquant systématiquement la réponse au « que proposez-vous? », le manager va permettre aux collaborateurs de gagner en autonomie en en responsabilisation. Il ne s’agit pas d’utiliser cette question pour être débarrassé du problème et le renvoyer d’où il vient. C’est la principale difficulté de ce changement d’attitude : il faudra prendre des précautions dans la communication afin de ne pas inciter les collaborateurs à garder les problèmes pour eux.

Le manager doit en effet préserver ce rôle d’alerte pour avoir une remontée des problèmes importants qu’il est le seul à pouvoir résoudre. En même temps il doit pouvoir prioriser les problèmes de moindre importance et apprendre à son équipe à en résoudre une partie tous seuls ou à présenter plusieurs alternatives de solution au moment de remonter le problème.

Management situationnel et délégation

Déléguer efficacement et transférer des responsabilités aux membres de l’équipe permet à la fois de développer leur autonomie et de décupler les résultats et les performances, tout en permettant au manager d’avoir du temps pour les autres activités à fortes valeur ajoutées. Bien faite, la délégation devient synonyme de croissance et de développement à la fois pour les personnes et pour l’organisation.

Pour déléguer et donner le pouvoir à ses collaborateurs de prendre de nouvelles responsabilités, le manager doit commencer par accepter que la tâche qu’il confie puisse être moins bien réalisée, en tout cas au départ. C’est certainement la nouvelle habitude la plus difficile à instaurer car il faut accepter de perdre en efficacité au début du transfert de responsabilité.

Il lui faut aussi accepter et prévoir de donner de son temps dans la phase d’apprentissage de son collaborateur pour le former et répondre à ses besoins de conseils et ses questions. Il s’agit d’un investissement à faire au début mais le potentiel et les gains futurs en valent la peine. La difficulté pour le manager est de franchir ce cap et de rester patient le temps de comprendre tout le potentiel de ce nouveau mode de management.

Il y a plusieurs modes de délégation et plusieurs styles de management qui peuvent être utilisés en fonction du niveau de compétence et d’implication des collaborateurs. Avec une personne qui a peu d’expérience, d’implication ou de confiance en elle, il faudra donner plus de directives. Il sera nécessaire de détailler la nouvelle tâche et de définir les ressources et des besoins en formation. Il sera important de prévoir des entretiens de suivi à des intervalles réguliers pour s’assurer qu’il n’y a pas de fausse route ou de dérive. Les résultats à atteindre ne seront pas trop ambitieux au départ.

Avec un collaborateur expérimenté au contraire, il faudra avant tout se mettre d’accord sur les résultats à atteindre et les limites en termes de responsabilités en laissant l’initiative au collaborateur quant aux outils et méthodes employés. Les résultats à atteindre pourront être plus ambitieux.

Les nouveaux rôles du manager

Dans de nombreuses organisations le mode de management devient de plus en plus souple, progressif et participatif. Les managers sont les premiers rouages de ce changement de culture. Pour jouer pleinement leur rôle, ils doivent prendre conscience de l’intérêt de l’empowerment pour atteindre de meilleures performances en améliorant l’implication de leurs collaborateurs.

Le mode de management traditionnel, directif et hiérarchique est encore bien représenté et fait de la résistance dans certaines organisations ou services. La tendance s’inverse par l’impulsion des collaborateurs et managers formés à de nouvelles techniques de management, d’amélioration continue, de résolution de problèmes et de travail en équipes et en mode projet. De plus en plus de managers favorisent la proposition d’idées et tendent à donner plus de responsabilités à leurs équipes. Ils agissent en tant que leader et visionnaires plutôt qu’en tant que manager omniscient qui intervient sur tous les sujets et dit à chaque membre de son équipe ce qu’il doit faire et comment il doit le faire.

Les formations en management visent à former et à entraîner les managers à guider, former, motiver, soutenir et coacher leurs collaborateurs. L’accent est mis sur le travail en équipe et la coopération et les relations entre managers et collaborateurs changent progressivement pour devenir de réelles relations de partenariat.

Pourquoi ce positionnement du manager n’est pas plus fréquent, notamment dans la conduite du changement ? Probablement parce que cela suppose que les managers acceptent deux choses. La première est que les idées viennent des équipes elles-mêmes, la seconde est que ces idées soient justement celles auxquelles ils n’avaient pas pensé. Autrement dit, le manager perd le contrôle et considère que l’intelligence peut venir d’en bas.

C’est le modèle d’efficacité du manager qui est en cause : est-ce qu’il repose principalement sur ses propres capacités ou sur celles des autres ? La première hypothèse est plus simple, car plus maîtrisable. La seconde suppose d’accepter de ne pas savoir ce qui va être produit. Cela nécessite une grande confiance, en soi et dans les autres, ce qui représente encore souvent le premier frein au déploiement plus large d’une culture de l’empowerment dans l’organisation.

Coaching et mentoring : exemple du management selon Toyota

Le Lean Management, né dans les années soixante-dix au Japon chez Toyota, a été théorisé et popularisé par les américains. Souvent étudié sous l’angle technique des outils de gestion des flux qu’il a mis à disposition des ingénieurs et managers, on en retient rarement les aspects humains et de management qui sont en partie à l’origine du concept moderne d’empowerment.

A Toyota, le mode de management est basé sur une relation de type mentor/apprenti. Tous les employés, même aux plus hauts niveaux hiérarchiques, se développent sous l’aura d’un mentor désigné sans considération hiérarchique. L’apprentissage a lieu directement sur le poste de travail en conditions réelles en répétant sans cesse les étapes de la démarche d’amélioration. Le mentor pose des questions à l’apprenti dans le but de comprendre sa perception du problème, sans jamais lui suggérer de solution. Dans cette relation, l’apprenti a pour responsabilité de conduire l’analyse et de proposer les solutions, le mentor a la responsabilité du résultat et se doit d’accepter les solutions proposées par l’apprenti. Il ne lui dit pas ce qu’il doit faire et le laisse faire de petites erreurs pour pouvoir comprendre à tout moment sa progression.

En apprenant par la pratique, le mentor permet à l’apprenti de se perfectionner en intervenant sur des cas réels, ce qui augmente sa motivation, son implication et sa responsabilisation. En apparence simple, l’utilisation du questionnement pour enseigner est puissante mais une compétence difficile à acquérir.

Un des premiers réflexes que le mentor va enseigner à son apprenti est la nécessité d’aller voir pour observer et comprendre la situation. L’observation est toujours préférable à l’interrogation car elle permet de collecter des faits et des données et non des interprétations. Il enseigne aussi à son apprenti à ne pas trop vite mettre en place de solution corrective en le poussant à continuer l’analyse jusqu’au point où les solutions s’imposent d’elles-mêmes. Enfin, il lui apprend à tester plutôt que de débattre et l’invite rapidement à choisir une prochaine étape et à essayer la solution dans un délai court pour en tirer rapidement les enseignements.

Le management selon Toyota envisage le développement de son capital humain sur le long terme et fait des employés le cœur de sa capacité à évoluer, à s’adapter et à s’améliorer constamment. Son approche vise à développer cette capacité d’adaptation en faisant répéter au quotidien et à l’ensemble de ses employés ces routines d’amélioration et de coaching développées en interne.

Ce mode de management n’est pas nouveau mais continue d’inspirer toujours plus d’organisations. D’abord cantonné aux entreprises automobiles, ces principes de management se sont diffusés dans les autres secteurs de l’industrie et se répandent de plus en plus dans l’industrie des services, les administrations publiques et le milieu hospitalier.

Self-Empowerment (1/2)

C’est notre façon de voir un problème qui est le problème –  Stephen R. Covey

Beaucoup d’ouvrages et d’articles se focalisent sur la question «qu’est-ce que l’empowerment ?». On trouve rarement de réflexion sur le «pourquoi» de l’empowerment, et encore moins sur le «comment».

On trouve facilement des études bibliographiques complètes sur les origines de l’empowerment, sur ses définitions, sa signification sociologique et la place de l’employé, des managers et de la direction dans une culture de l’empowerment. On trouve parfois des prescriptions comme « il faut clarifier la vision, la mission, les objectifs » ou « il faut redonner toute sa place au management en équipes ».

Oui, mais plus pragmatiquement ? Comment faire si je suis employé d’une organisation pour trouver plus de pouvoir d’agir et de responsabilités ? Comment faire en tant que manager pour responsabiliser, autonomiser, coacher et développer les membres de mon équipe pour qu’ils prennent plus part aux décisions ? Comment je fais en tant que dirigeant pour favoriser cette culture et lui permettre de faire « tâche d’huile » au sein de mon organisation ?

Il existe des positionnements, concepts et outils simples pour favoriser la culture de l’empowerment. Quelque soit son environnement et la maturité de la culture d’empowerment de son organisation, un employé a la possibilité de gagner en pouvoir d’action et en responsabilisation.

Quel est le moyen le plus simple pour chaque employé, manager ou dirigeant pour gagner en « pouvoir d’agir » ? Tout simplement en agissant, et mieux, en agissant de manière proactive. Le préalable à toute augmentation de l’empowerment dans une organisation apparaît alors comme la nécessité de donner les outils, formations et moyens nécessaires pour que chaque employé, quelque soit son rôle ou niveau hiérarchique, prenne conscience de sa capacité à communiquer de manière plus positive, à prendre conscience de son vocabulaire et de ses réactions négatives et réactives dans certaines situations et à décider d’agir sur son cercle d’influence.

Mots toxiques, négativisme naturel et communication positive


L’optimisme est une forme de courage qui donne confiance aux autres et mène au succès
– Baden-Powell

Un pessimiste voit la difficulté dans chaque opportunité, un optimiste voit l’opportunité dans chaque difficulté
– W. Churchill

Beaucoup d’entre nous utilisons des tournures et du vocabulaire qui témoignent d’une certaine forme de négativisme naturel. Certains mots que nous employons sont particulièrement toxiques et renvoient inconsciemment des messages qui ne sont pas de nature à améliorer la confiance et l’image que nous renvoyons. Quelque soit notre rôle, employé, manager ou directeur, nous avons tous à gagner à utiliser un vocabulaire plus positif et à abandonner des formules toxiques comme : « Je vais essayer », « Mais », « Le problème c’est que », « Malheureusement », « Un petit peu, une petite question », « on en reparle », etc.

Changer notre vocabulaire au quotidien, remplacer le terme « problème » par « situation », « challenge », « défi », change petit à petit notre manière d’aborder les difficultés. Communiquer de manière positive a un effet d’entraînement sur nous-même et sur les autres et est d’autant plus important pour un manager et l’ambiance qui règne dans son équipe.

Pour pouvoir commencer à communiquer plus positivement il est nécessaire de prendre du recul sur les mots toxiques et mauvaises habitudes de communication que nous avons tous. Un des rôles importants du manager en ce sens est de permettre à ses collaborateurs de voir d’abord le positif dans toute situation et de rebondir dessus. Il ne s’agit pas de verser dans l’angélisme, simplement de rééquilibrer nos relations et inverser notre réflexe naturel à voir d’abord le négatif dans un contexte professionnel.

Être proactif et manager par l’exemple

La proactivité, mise particulièrement en avant par Steven R. Covey, constitue la première des « 7 habitudes des gens très efficaces ». Il décrit la proactivité en opposition aux réflexes réactifs issus de notre conditionnement et de notre prédétermination sociale, génétique et environnementale. Il met en avant la capacité unique des êtres humains à s’affranchir de ce conditionnement pour mieux contrôler leur réponse aux stimuli extérieurs.

La conscience de soi, l’imagination, la liberté de choix sont les éléments qui permettent aux êtres humains de stopper le schéma réactif et de choisir leur réponse aux sollicitations extérieures. Les personnes qui adoptent plus souvent un comportement réactif permettent à des influences externes (humeur, sentiments, circonstances, météo, etc.) de contrôler leurs réponses. Les personnes qui choisissent un comportement proactif se donnent le temps de choisir une réponse basée sur des principes et les résultats désirés. Leur liberté de choix s’élargit quand elles utilisent ce temps entre le stimulus et la réponse.

Le modèle proactif décrit par Covey considère que chaque personne peut devenir plus responsable de ses choix et élargir son influence en considérant que son comportement est le résultat de ses choix plutôt qu’une résultante des conditions de son environnement.

L’empowerment est à la fois un partage du pouvoir d’agir et de décider, et un partage des responsabilités. Dans ce sens, devenir plus proactif est une des premières étapes à l’empowerment. Favoriser l’empowerment en tant que collaborateur, manager ou directeur commence déjà par notre propre capacité à ne pas uniquement réagir à des stimuli extérieurs, mais au contraire à agir sur notre cercle d’influence.

L’approche « Inside-out » décrite par Covey se prête particulièrement bien au développement de la culture de l’empowerment. Il insiste sur le fait qu’il est important en premier lieu que chacun agisse sur ses propres paradigmes, son caractère, ses perceptions, ses motivations, son vocabulaire : « si vous voulez plus de liberté, plus de latitude dans votre travail, soyez plus responsable, augmentez l’aide et la contribution que vous pouvez apporter. Si vous voulez que l’on vous accorde plus de confiance, soyez plus digne de confiance. »

La première étape pour devenir plus proactif est une prise de conscience de notre propre conditionnement et de l’omniprésence des comportements réactifs qui nous entourent. Il suffit pour en prendre conscience de repérer autour de nous la répétition de petites phrases insidieuses et qui semblent anodines au premier abord, mais qui conditionnent ceux qui les énoncent et les entendent au quotidien.

Le vocabulaire que nous employons et le langage que nous utilisons sont des révélateurs de notre degré de proactivité et, souvent inconsciemment, nos mots trahissent un niveau de réactivité très important : « Je n’y peux rien », « C’est tout moi », « Je suis comme ça », « Je ne peux pas le faire », « Je n’ai pas le temps », « Si seulement mon chef s’intéressait plus à moi », « il faut que je le fasse », etc. L’utilisation de ce type de langage comporte une part d’autosuggestion qui nous convainc petit à petit que nous sommes tributaires de l’environnement, des autres, des circonstances. Progressivement si nous n’en prenons pas conscience, la prophétie s’auto réalise et renforce la conviction que nous sommes prédéterminés et limités dans nos choix et nos actions.

Prendre du recul, nous écouter, écouter les autres et examiner des exemples de situations et de phrases peuvent nous permettre de prendre conscience de la nature réactive de certaines situations et de décider de changer et de s’engager à être plus proactifs. L’utilisation du langage réactif nous déresponsabilise et nous rend impuissants. “je ne suis pas responsable, je n’y suis pour rien, je ne peux rien y faire”. En dehors des lois fondamentales de la physique, rien ne nous oblige et ne nous force à faire quelque chose. Une piste peut être d’utiliser le moins possible les tournures « je dois, il faut que je fasse, je ne peux pas faire » et les remplacer le plus souvent par « je veux, je préfère, je choisis ».

Le changement paraît subtil, mais il peut conduire à un changement radical dans notre vie au quotidien. C’est aussi un premier pas nécessaire avant de penser pouvoir manager efficacement. Comment responsabiliser les autres s’ils nous entendent tous les jours utiliser un vocabulaire réactif?

Management et rôles du manager

Le principal objectif du manager est de permettre à son service ou à son équipe d’accomplir les missions et objectifs qui lui sont assignés et qui sont issus des objectifs plus globaux de l’organisation. Parmi les rôles et attributions classiques qui lui sont assignées on retrouve des activités de planification, d’organisation des ressources, de définition et d’évaluation d’objectifs de groupes et d’objectifs individuels.

Il doit définir les rôles, organiser des projets d’évolution, au sein de son service ou équipe et en transversal avec d’autres équipes. Il intervient complètement ou en partie dans le processus de recrutement, de développement et de formation de ses collaborateurs. Il doit motiver ses équipes et adapter l’organisation pour tirer partie au mieux des connaissances et compétences.

Dans certains cas il a aussi pour mission d’établir les standards de travail et protocoles, et de vérifier leur application sur le terrain. Il est souvent aussi en charge de régler les problèmes du quotidien, de gérer les urgences.

Il n’y a pas d’autre possibilité que de déléguer et de s’appuyer sur chaque collaborateur pour mener à bien ces différentes missions. Il est impossible pour une seule personne, quelque soient ses compétences techniques, son expérience, sa motivation ou son efficacité personnelle, de mener à bien ces différentes missions seule.

Le manager qui agit en mode pompier, qui s’occupe de tout et court partout au gré des urgences n’aura plus le temps ou l’énergie pour réaliser le reste de ses missions essentielles. Quelles sont les activités qui seront la plupart du temps sacrifiées en premier ? L’écoute, le développement de ses collaborateurs, leur évaluation, leur accompagnement et leur autonomisation. C’est alors le début d’un cercle vicieux car le manque d’écoute et de management des ressources humaines de son équipe entraîne leur désintérêt et leur désengagement, ce qui engendre encore plus d’erreurs, d’urgences, d’absentéisme et de problèmes.

Pire, il doit rendre des comptes régulièrement à sa direction, il doit mener des entretiens d’évaluation qui sont parfois faits dans l’urgence et dans des conditions défavorables pour tous, ce qui engendre encore plus de frustration et de ressentiment entre lui et ses collaborateurs. Dans certains cas, se sur-ajoutent des réunions de résolution de problèmes imposées par la direction ou le service Qualité de l’entreprise. Elles se déroulent souvent dans une atmosphère houleuse et donnent parfois lieu à de réels règlements de compte.  Ces réunions deviennent alors le lieu de l’expression des frustrations et des attentes déçues des collaborateurs qui n’ont jamais eu l’opportunité de s’exprimer avant.

Il est possible de gérer autrement, de mettre en place des principes et d’utiliser des outils qui permettent une meilleure gestion et l’instauration d’un cercle vertueux en donnant à chaque membre de l’équipe la possibilité de prendre plus d’initiatives et de responsabilités. Cela commence par un changement de paradigme du manager qui doit comprendre à la fois qu’il ne peut pas tout faire et aussi qu’il a tout à gagner et peu de risque à déléguer et donner du pouvoir à ses équipes.

Introduction à l’Empowerment

Le terme empowerment n’a pas de traduction littérale qui se soit imposée en français. Au centre de la stratégie de nombreuses entreprises et organisations anglo-saxonnes, cette culture de management peine encore à faire sa place dans des organisations traditionnelles rompues à un mode de management directif. Malgré l’intérêt démontré de ce type de culture et de management sur les performances des organisations qui l’adoptent, peu d’entreprises et d’organisations françaises réussissent à développer durablement une culture de l’empowerment.

Il est possible d’envisager l’empowerment comme un ensemble d’outils et de techniques pragmatiques qui permettent d’équilibrer la notion de pouvoir dans les organisations. Il existe des méthodes et des principes qui présentent l’empowerment comme un programme d’entreprise et une succession d’étapes nécessaires pour qu’une organisation évolue vers un partage des pouvoirs et des responsabilités plus équilibré.

Certains ouvrages détaillent les différentes étapes du management du changement nécessaire pour passer d’une organisation et d’un leadership traditionnel vers un management et un leadership plus participatif avec des équipes plus autonomes et un pouvoir partagé. Comme pour beaucoup d’autres méthodes, concepts et philosophies, un déploiement de type « top-down », ou descendant, est souvent préconisé. Bien que la volonté de la direction d’une organisation soit une condition souvent nécessaire et favorisante pour la mise en place de ce type de démarche, une approche « bottom-up » ou ascendante, dont le point de départ est le travail opérationnel des équipes et la pratique des outils et méthodes d’amélioration continue obtient souvent de meilleurs résultats.

Depuis plusieurs décennies maintenant, de nombreuses entreprises ont entrepris un voyage, ou « journey », pour reprendre le terme anglais, dans la direction de l’empowerment. Il existe de nombreuses « success stories » qui font état des résultats atteints par ce type de démarches de transformation d’entreprise. La mise en place de l’empowerment a aussi donné lieu à son lot de déconvenues et de gâchis dont on préfère oublier les détails. L’ambition de créer un nouvel équilibre, un nouveau partage des responsabilités et des pouvoirs au sein d’une organisation est louable et souvent partagée à la fois par les managers, les dirigeants et les employés. Ces ambitions ont pu être déçues par leur réelle application et leur impact décevant sur le terrain.

Il est pourtant possible de développer l’empowerment par l’utilisation de techniques utilisables au quotidien, pragmatiques et faciles d’accès. Elles peuvent être utilisées quelque soit le type de management et de leadership en place, du très traditionnel et directif, au moderne et participatif. Elles peuvent permettre d’améliorer au quotidien le partage de responsabilités, de connaissances et de décisions au sein d’une équipe, d’un service, d’une organisation. Des outils simples de management permettant de développer l’empowerment existent mais sont rarement utilisés alors qu’ils possèdent des pouvoirs extraordinaires.

Définition : Qu’est-ce que l’empowerment ?

Impliquer, responsabiliser, autonomiser, faire participer, libérer le potentiel et donner plus de possibilités d’action et de pouvoir de décision aux employés. Les organisations, les employés et les managers s’interrogent sur cette notion et il existe un consensus qui se dégage pour dire qu’il y a un réel bénéfice à créer un contexte et une culture favorisant l’empowerment. Impliquer les employés dans une organisation favorisant l’empowerment leur permettrait de mieux utiliser leurs connaissances, compétences et expérience tout en augmentant leur motivation à réaliser leurs tâches au bénéfice de l’organisation.

Dans les entreprises et organisations les plus en avance, les employés sont considérés comme responsables de leurs résultats et capables d’influer voire de piloter les moyens mis en œuvre. Les employés qui participent à un tel type de management ressentent un sentiment d’appartenance et de fierté supérieur et il est démontré que les organisations qui ont recours à l’empowerment atteignent leurs objectifs plus facilement et souvent au-delà des possibilités envisagées jusque là.

De plus en plus d’organisations et d’entreprises considèrent l’empowerment comme nécessaire pour garantir leur compétitivité et leur performance. La principale difficulté reste alors sa mise en œuvre pour permettre de passer d’un mode d’organisation et de fonctionnement hiérarchique traditionnel encore largement répandu vers plus de souplesse, d’autonomie et de participation.

Historique de l’empowerment, apports du TQM et du Lean

Le terme empowerment a été de plus en plus utilisé à partir des années 1980, souvent en association avec d’autres concepts en développement à l’époque comme le TQM[1] et le Lean[2]. L’empowerment est alors vu comme une solution aux excès de la bureaucratie et de la ségrégation des tâches issues du Taylorisme. L’objectif est d’impliquer les travailleurs par l’intermédiaire de groupes de travail sur des sujets bien délimités comme l’amélioration de la qualité d’un produit, la réduction des erreurs, l’augmentation de la productivité. Lorsqu’il existe, la mise en place de l’empowerment est un programme descendant destiné avant tout à augmenter l’implication et la contribution des travailleurs et encore rarement à rééquilibrer le partage de responsabilité en leur transmettant une partie du pouvoir de décision.

Dans les années 20, la ségrégation des tâches et l’organisation scientifique du travail ont permis des gains de productivité importants, dans un contexte de révolution Industrielle. L’objectif principal était de décomposer la conception, réservée à la direction et aux managers, de la production que l’ouvrier doit réaliser par un enchaînement de gestes et tâches savamment étudié et chronométrés. Un des objectifs clairement énoncés est de supprimer les flâneries, temps morts et débats inutiles du quotidien du travailleur pour qu’il puisse se concentrer uniquement sur la meilleure et unique façon de travailler. Les résultats furent exponentiels en termes de productivité, mais ils donnèrent aussi lieu à une explosion de l’absentéisme et de la rotation du personnel. Malgré les nombreuses initiatives et transformations des modes d’organisation qui ont eu lieu depuis, la décomposition et la répétitivité des tâches subsiste encore dans certains secteurs (centres d’appels, restauration rapide, automobile, etc.)

Dès les années 30, l’organisation scientifique du travail fit l’objet de critiques, certains chercheurs comme Elton Mayo mettant en avant l’inadéquation de l’organisation scientifique du travail et soulignant l’importance des relations humaines au sein des organisations et les bénéfices de l’implication de tous ses travailleurs. Selon Mayo, les travailleurs ont déjà la motivation personnelle de faire du bon travail, et cette motivation peut être favorisée par une supervision plus souple.

Dans les années 60, le concept « d’enrichissement des tâches », ou « job enrichment » apparaît. Il est considéré comme un moyen de motiver les employés en leur donnant de nouvelles responsabilités normalement réservées aux superviseurs et managers. L’objectif est de donner plus de sens à leur travail ainsi qu’un suivi de leur performance. Des entreprises comme General Motors, Procter & Gamble essayent d’augmenter la motivation de leurs employés en intégrant de nouvelles tâches comportant une certaine forme de prise de décision. Dans les années 80 de nouvelles formes de participation ont été développées pour augmenter l’implication des employés. C’est à cette époque que se sont développés les cercles qualité, les réunions quotidiennes d’équipe et les systèmes de partage des profits.

C’est à la fin des années 80 que l’empowerment est apparu sous sa forme moderne. L’idée était de permettre aux talents de s’exprimer en diminuant le cloisonnement et la bureaucratie au sein des organisations. Les managers étaient incités à faire plus confiance et à impliquer davantage les employés. Au même moment, la globalisation, l’internationalisation de la compétition et les nouvelles exigences des clients en termes de choix, de qualité et de services ont amené les entreprises privées vers des formes d’organisation plus flexibles. C’est l’apogée du Lean Manufacturing[3] et du Lean Management[4].

En parallèle, le TQM a une influence grandissante et participe au développement de l’empowerment en préconisant d’envisager les employés comme experts de leur processus et en les positionnant en tant qu’acteurs de la résolution de problèmes et de l’amélioration. Les initiatives de certaines entreprises pionnières tendent alors à prouver que cette nouvelle approche permet des gains substantiels en réduisant les défauts et en augmentant la productivité, tout en améliorant la satisfaction et l’implication du personnel. Dans ce type d’organisation, les managers ont un nouveau rôle de facilitateur et cherchent à favoriser la participation, le travail d’équipe et la délégation.

L’empowerment n’est pas une méthode à part entière mais plus une philosophie qui imprègne une organisation par le biais de sa communication, son leadership et son management. Les différents rôles de leadership et de management sont complètement modifiés dès lors qu’ils s’inscrivent dans cette philosophie.

Différentes approches et stratégies ont été utilisées pour tenter de développer l’empowerment dans les organisations. Dans le passé et en particulier dans les années 90 et 2000, certaines entreprises et organisations ont développé de véritables programmes stratégiques pour développer une culture d’empowerment à tous les niveaux hiérarchiques. Il semble que ce type de déploiement se fasse plus rare de nos jours et qu’au lieu d’utiliser une approche descendante dédiée, les organisations qui réussissent à développer l’empowerment le fassent par le biais d’autres méthodes et outils, par touches successives, et en s’appuyant sur les employés, collaborateurs et manager de premier niveau pour initier ce changement.

Au lieu de développer l’empowerment par une méthodologie descendante, ou « top-down », certaines entreprises préfèrent former les employés et les managers de proximité en mettent l’accent sur des sujets comme la communication positive, la proactivité, l’écoute active, le partage d’informations, le management participatif, le travail efficace en équipe et l’amélioration continue.

Dans les organisations qui font la démarche de déployer un mode d’organisation Lean, l’empowerment est souvent perçu comme un des facteurs clés de succès et l’accent est mis en particulier et en préalable sur la mise en place d’une démarche d’amélioration continue, ou démarche Kaizen[5]. Ce qui est alors recherché est l’implication de tous les acteurs en allant au plus près de l’action (Gemba walks[6]) et en utilisant des outils de coaching comme les questions ouvertes sur des sujets génériques ou spécifiques du Lean (postures, sécurité du poste de travail, élimination des gaspillages / Muda[7], 5S[8], etc.). L’objectif est de permettre aux employés de s’approprier cette posture de recherche et de proposition d’idées d’amélioration.

Un changement de paradigme

Avant de pouvoir vraiment comprendre la notion d’empowerment il est nécessaire au préalable de connaître nos propres paradigmes et de comprendre comment en changer.

Le terme paradigme vient du grec et est à l’origine un terme scientifique couramment utilisé de nos jours pour évoquer un modèle, une théorie, un ensemble d’hypothèses et une base de références. D’une manière plus générale, une manière que nous avons de voir et de nous représenter et d’interpréter le monde qui nous entoure.

Pour expliquer et représenter le concept de paradigme, Stephen Covey utilise l’image d’une carte : « Nous savons tous que la carte n’est pas le territoire. Une carte est seulement une explication de certains aspects du territoire. C’est exactement ce qu’est un paradigme. C’est une théorie, une explication, un modèle de quelque chose. Supposez que vous voulez vous rendre à un endroit spécifique au centre de Chicago. Une carte des rues de la ville serait d’une grande aide pour vous y rendre. Mais supposez maintenant que l’on vous ait donné la mauvaise carte et qu’à cause d’une erreur d’impression il s’agisse en fait d’une carte de Détroit. Imaginez-vous la détresse, l’inefficacité et la frustration que vous ressentiriez à chercher votre chemin ? »

La mise en place d’une culture de l’empowerment ne peut pas se faire sans un véritable changement de paradigme. Chaque personne de l’organisation doit pouvoir prendre conscience de ce changement à son niveau, et la réussite du changement de culture sera directement proportionnelle à la profondeur du changement de paradigme qui aura eu lieu individu par individu.

Le point de départ est la prise en considération que les collaborateurs, travailleurs et employés sont les véritables experts et en savent plus sur leur métier que le management. On retrouve dès la mise en place du TQM cette notion qui consiste à prendre conscience que les employés doivent être au centre des décisions et que leurs points de vue et retours d’informations sont indispensables.

C’est alors la responsabilité du manager de s’assurer de la formation des membres de son équipe aux méthodes d’amélioration continue, de les impliquer systématiquement dans la prise de décision, d’écouter leurs suggestions et idées d’amélioration et de changement. Un des rôles du manager dans ce type d’organisation est de mettre à disposition des employés et des équipes les moyens et les ressources nécessaires pour pouvoir réaliser ces changements.

Le rôle du manager évolue et passe d’un mode directif donnant les instructions et devant résoudre des problèmes en mode « pompier » à celui d’un coach et d’un mentor dont le rôle est de développer les compétences des personnes de son équipe et de favoriser le travail d’équipe et la synergie. Les managers accompagnent les employés dans leur prise d’autonomie, les guident et leur donnent les moyens de participer à la résolution de problèmes et aux améliorations. C’est un changement important qui nécessite accompagnement et formations.

[1] TQM : Total Quality Management. Management par la Qualité Totale en français, démarche de gestion de la qualité dont l’objectif est l’obtention d’une très large mobilisation et implication de toute l’entreprise pour parvenir à une qualité parfaite en réduisant au minimum les gaspillages et en améliorant en permanence les éléments de sortie. Qualité Totale. In Wikipédia, l’encyclopédie libre [en ligne]. Fondation Wikimedia, 2003- [consulté le 6 Décembre 2016]. Disponible sur :é_totale

 [2] Le terme lean (de l’anglais lean, « maigre », « sans gras », « dégraissé ») sert à qualifier une théorie de gestion de la production qui se concentre sur la « gestion sans gaspillage ».

Lean. In Wikipédia, l’encyclopédie libre [en ligne]. Fondation Wikimedia, 2003- [consulté le 6 Décembre 2016]. Disponible sur:

[3] Système de production basé sur les principes du Lean qui trouve ses sources dans le Système de Production de Toyota

[4] Le lean management est un système d’organisation du travail qui cherche à mettre à contribution l’ensemble des acteurs afin d’éliminer (selon les adeptes de ce système) les gaspillages qui réduisent l’efficacité et la performance d’une entreprise, d’une unité de production ou d’un département.

Lean Management. In Wikipédia, l’encyclopédie libre [en ligne]. Fondation Wikimedia, 2003- [consulté le 6 Décembre 2016]. Disponible sur :

[5] Le mot kaizen est la fusion des deux mots japonais kai et zen qui signifient respectivement « changement » et « meilleur ». La traduction française courante est « amélioration continue ». Le kaizen est un processus d’amélioration continue basé sur des actions concrètes, simples et peu onéreuses. Mais le kaizen est tout d’abord un état d’esprit qui nécessite l’implication de tous les acteurs.

Kaizen. In Wikipédia, l’encyclopédie libre [en ligne]. Fondation Wikimedia, 2003- [consulté le 6 Décembre 2016]. Disponible sur :

[6]Traditionnellement, les Japonais synthétisent l’attitude Gemba par les termes Genchi Genbutsu (現地現物) qui signifie « aller voir sur le terrain par soi même » et traduit en anglais par « Go and See ». C’est le point central de la culture du Lean et du système de management. Concrètement, cela se traduit par des réunions sur le terrain plutôt que dans les bureaux, ou encore d’observer dans le détail ce qui se passe réellement. – See more at:

[7] Les Muda représentent l’ensemble des gaspillages qu’une entreprise peut « produire ». Par définition, les Muda sont toutes activités qui n’apportent pas de valeur ajoutée. – See more at:

[8] Le 5S est une méthodologie visant à améliorer l’espace de travail en le réorganisant via l’ordre et le rangement – See more at: